Как стать боссом за 30 минут

Наладить доставку и стать лидером по онлайн-продажам в своем сегменте

Как стать боссом за 30 минут

Продажи Domino’s Pizza Russia за 2018 год увеличились на 49% по сравнению с предыдущим годом. Такой рост оказался возможным за счет расширения онлайн-продаж: за четыре года они выросли с нуля до 80%, составив 2537,7 млн рублей. Какие управленческие решения позволили компании достичь таких выдающихся показателей? Как удалось наладить доставку и стать лидером по онлайн-продажам в своем сегменте?

guvenc-donmez.jpgГюванч Донмез*,
генеральный директор Domino’s Pizza Russia

Еще четыре года назад компания Domino’s Pizza в России подсчитывала убытки. Но с тех пор нам удалось расширить сеть с 19 ресторанов до более чем 180. Бизнес из невыгодного сделался прибыльным. Наша гарантия доставки в течение 30 минут привлекла множество новых клиентов.

В 2017 году мы вышли на Лондонскую биржу и стали публичной компанией. Но лучшая часть истории нашего успеха в том, что мы помогли сотням сотрудников построить карьеру внутри компании. У нас действует система, позволяющая пиццмейкерам и водителям становиться директорами ресторанов и двигаться дальше вверх.

РАСПИСАНИЕ ДЛЯ ПИЦЦЫ

До начала работы в российском отделении международного бренда я целый месяц руководил рестораном Domino’s Pizza в Турции. И моей задачей было перенести освоенные там принципы работы в российские реалии. Самым главным было внедрить девиз компании: «Покупатель — ваш босс». Кажется, что это клише, банальность, но реализовать этот принцип на практике очень сложно. Следующим шагом было организовать доставку, потому что вопрос стоял так: либо мы привозим пиццу быстро, либо уходим с рынка. И третье условие на пути к успеху — самому начать мыслить как покупатель, чтобы посмотреть на компанию со стороны и увидеть все слабые места.

Наша быстрая доставка — результат взаимодействия людей и технологий. Мы учим сотрудников, что заявленные 30 минут — столп нашего бизнеса. В помощь курьерам предлагаем программное обеспечение, которое позволяет отслеживать все производственные этапы — от заказа пиццы до момента получения еe покупателем. Вначале заказ отображается на экране в пиццерии. Пиццмейкер тут же начинает готовить пиццу и, как только ставит ее в печь, кликает на экран с заказом. В печи пицца проводит шесть минут, затем за 30 секунд еe упаковывают в коробку и передают водителю, который в свою очередь отмечает на экране выезд по адресу. После доставки в той же строке водитель указывает, что он вернулся в ресторан. Таким образом, мы можем отслеживать «судьбы» миллионов пицц, секунда за секундой.

Информация собирается по всем ресторанам сети, хранится онлайн и доступна менеджерам и управляющим, которые контролируют скорость работы во всех заведениях и оценивают эффективность каждого сотрудника. На основании этих данных принимается решение о повышении того или иного члена команды до следующего уровня. Никаких секретов ни для кого нет: каждый сотрудник сам может проследить за своей скоростью, будь то приготовление или доставка. В дальнейшем информация анализируется и используется для маркетинга и повышения качества обслуживания.

ЕСТЬ ТРИ КИТА

Чтобы стать лидером в сегменте доставки, важно соблюдать три условия.

Первое — это точная сегментация территории. За каждым рестораном закреплена определeнная зона обслуживания — только в этом случае можно успеть доставить пиццу за 30 минут. У нас есть эксперты, которые высчитывают границы этой территории, опираясь на данные часов наибольшей загруженности ресторана. На сегодня вся Москва покрыта нашими заведениями, не осталось ни одного места, куда бы мы не могли быстро привезти пиццу. Но иногда приходится перераспределять заказы внутри сети, например, мы просим выполнить доставку не ближайший ресторан, а соседний, в котором на тот момент нагрузка меньше. В зависимости от активности в районе за каждым заведением закреплено от пяти до четырнадцати водителей.

Второе — анализ данных. У нас есть статистика заказов каждой точки и за предыдущую неделю, и за весь год. Мы знаем, сколько заказов поступало в каждый из дней недели по часам. Дальше в дело вступает программа, которая на основании полученных данных составляет прогноз, например, сколько водителей потребует заведение на улице Энергетической во вторник с 15 до 19 часов. При этом мы следим, чтобы стоимость одного водительского человеко-часа была минимальной. Конечно, это только прогноз, и случается, что ресторану в какой-то момент требуется намного больше людей. Тогда мы можем или попросить кого-то из водителей поработать подольше, или направить из соседнего заведения несколько человек на помощь.

Не менее важно и третье условие: доставка своими силами выгоднее. Мы не прибегам к помощи агрегаторов, хотя они приносят дополнительный трафик и заказы. Предпочитаем развивать свою инфраструктуру, и если не хватает курьеров, нам проще нанять на работу дополнительных сотрудников.

Основной недостаток агрегаторов — появление в цепочке доставки ненужных звеньев. Если заказ сделан не на нашем сайте, а на постороннем, то курьер приезжает к нам в ресторан и ждет, пока приготовится пицца.
Это потеря времени.

СЛЕДИТЬ ЗА ПУЛЬСОМ

Нас смело можно назвать e-commerce-компанией, потому что основные продажи пиццы с доставкой делаются онлайн. Те самые рекордные 80%! Из них 20% потребителей, сделав заказ, забирают пиццу сами — это выгодно, потому что в таком случае на ряд позиций мы даeм 50%-ную скидку. Но это не значит, что доставка составляет половину цены конечного продукта. Просто согласно нашей маркетинговой стратегии мы стараемся привлекать в рестораны как можно больше покупателей, чтобы разгрузить водителей. И те, кто экономит наш бензин и время, получают солидную скидку. Но мы можем и при онлайн-заказе предоставить скидку в 30%, потому что клиент — наш босс!

Программным обеспечением Domino’s занимается внутренняя IT-группа, которая разрабатывает, совершенствует и обслуживает все необходимые продукты. Раньше мы сотрудничали с аутсорсинговыми компаниями, но в итоге решили перевести весь софт к себе в офис. Когда мы открываем новый ресторан, подключаем его к общей системе «Пульс», разработанной нашими коллегами в головном офисе в США. С ее помощью можно отследить не только весь цикл прохождения заказа в ресторане, но и выручку. Есть также часть интернет-бизнеса, с которой сталкиваются потребители: сайт, мобильное приложение, поддержка социальных сетей, рассылки с промоакциями и предложениями. Поддержкой этого сегмента занимаются наши российские службы. А объединяет эти два уровня и управляет их совместимостью «большой мозг». Это крайне важная часть общей системы, которую мы также доверили нашим программистам.

На основе собранных данных мы увидели потенциал расширения своего влияния в Москве и открыли приблизительно 100 новых ресторанов, несмотря на то что уже сейчас можем доставить пиццу практически в любую точку города за 30 минут. Но рынок доставки по-прежнему растeт, и следует предугадать дальнейшее развитие событий. Мы хотим разделить уже существующие зоны доставки, чтобы пицца могла приезжать к вам за 15–20 минут. Это и станет нашим основным конкурентным преимуществом в ближайшее время. Получив пиццу через 15 минут после запроса на сайте, потребитель будет очень доволен, и мы рассчитываем на шквальный рост числа заказов. За счeт этого прибыль ресторанов станет расти, и открытие новых заведений окажется экономически оправданным.

Наш бизнес — это доставка, и по новым адресам можно легко отслеживать, какое количество новых клиентов прибавляется с каждым годом. Есть такой показатель, который мы называем сопоставимыми продажами (Like-for-like, или LFL). Мы следим за тем, как развиваются давно открытые рестораны. И видим, что за последнее время прибыль каждого из них в среднем увеличивается на 15–25% ежегодно.

К ДОМУ — НА АВТО

Основная статья расходов при доставке — автомобили. Курьеры составляют 70% от общего числа сотрудников, поэтому в нашем парке приблизительно 2000 машин. За техобслуживанием автомобилей следит департамент транспорта, который решает все возникающие по ходу работы проблемы. У нас есть постоянные партнeры, занимающиеся ремонтом машин.

Все средства передвижения входят в отдельную позицию бюджета каждого ресторана. Менеджер отвечает за топливо, масло, сменные фильтры и прочие расходные материалы. На все это запланирован определeнный процент от общей прибыли. То есть количество доставленных пицц всегда соразмерно затратам на бензин. Водителей в штат мы берем только после испытательного срока. Существует также отлаженная система дополнительного тестирования претендентов на должность, которая оценивает их навыки вождения и знание ПДД. Мы социально ответственная компания и не допускаем к управлению транспортными средствами неопытных водителей.

ДОРОГУ СВОИМ!

В каждом ресторане самая большая ответственность лежит на главном менеджере. В его ведении продажи, управление командой, соблюдение стандартов качества, контроль всех расходов, учeт доходов и, как результат, окупаемость конкретной точки. При этом мы никогда не нанимаем на эту должность специалистов со стороны — такова принципиальная позиция Domino’s. Более 50% наших директоров прежде работали у нас пиццмейкерами или курьерами. Остальные начинали с должности обычного менеджера или ассистента менеджера. Мы хотим дать дорогу своим!

Наша корпоративная культура предполагает, что все должны работать быстро, поэтому просто необходимо, чтобы директор ресторана прежде поработал, к примеру, водителем. Тогда он на личном опыте знает, что такое доставить пиццу вовремя. Прежде мы пытались брать на должность директора опытнейших профессионалов извне и видели, что они, в отличие от наших внутренних сотрудников, не могут включиться в необходимый ритм и поддерживать столь важный для нас темп.

Поэтому нам кажется разумным проводить тренинги для пиццмейкеров и водителей, которые хотят подняться до более престижных позиций. Начав с первой ступени, в течение двух лет можно дорасти до директора ресторана Domino’s. Ещe через два-три года — стать территориальным управляющим, контролирующим бюджет в 2–3 миллиона долларов. А позже на позиции регионального управляющего оперировать бюджетом в 20–30 миллионов долларов. У нас есть такой пример. Роман Гончаров пришeл в компанию в качестве временного доставщика пиццы, то есть начинал даже не штатным сотрудником. Прошло всего три года, и сегодня он один из наших региональных управляющих. Мы убеждены, что Domino’s — это мир возможностей. И тому есть конкретные подтверждения. Мы видим, что все люди, которые выросли внутри компании, разделяют общие ценности.

КТО И КАК ЧАСТО ПОКУПАЕТ ПИЦЦУ?

По данным Domino’s Pizza, есть четыре основные группы покупателей.

  1. Заботливый родитель. Как правило, кто-то из родителей (именно один из двоих) заказывает пиццу на ужин — одну, две, три, в зависимости от состава семьи.

  2. Семья. Семьи с двумя детьми обычно заказывают пиццу в выходные
    дни, чаще — в субботу.

  3. Одинокие мужчины. Регулярно заказывают пиццу в течение всего года и съедают ее перед компьютером или телевизором.

  4. «Офисная фея». Заказ для большой компании делает офис-менеджер на праздник или какое-то торжество, а также сотрудники, отмечающие дни рождения.

В отдельную группу можно выделить школьников и студентов, но они обычно заказывают пиццу в самом ресторане, не пользуясь услугой доставки. Спрос на пиццу в этой группе повышается во время летних и зимних каникул, а также в начале учебного года, когда учащиеся встречаются после большого перерыва.


Об авторе

Гюванч Донмез окончил Босфорский университет по специальности «промышленная инженерия». С июля 2000-го по декабрь 2012 года работал на различных менеджерских позициях высшего звена в компании Procter & Gamble. С декабря 2012-го по январь 2015 года занимал должность директора по маркетингу в компании Samsung Electronics в России. В апреле 2012-го Гюванч стал по совместительству совладельцем Big Baker Restaurants, а в 2015-м — генеральным директором российского отделения Domino’s Pizza. Кроме того, Гюванч Донмез является независимым экспертом компании Cofix и занимает одну из руководящих должностей в организации YPO.

Опубликовано:
//

Рекомендуем

Интервью

Управление сетевыми ресторанами

Александр Орлов: «Чем больше будет ресторанов, тем лучше всем»
Личный опыт

От Москвы до самых до окраин…

Бизнес по франшизе. Эксперты рынка делятся собственным опытом
Личный опыт

Старт без риска

Как развиваются франчайзинговые проекты?
Интервью

Стагнация на руку

Российский рынок интересен зарубежным рестораторам
Личный опыт

Большим тиражом

Франшиза как инструмент популяризации концепции
Интервью

«Наш бизнес — это наш образ жизни. Мы фанатики!»

Михаил Соколов и Тимур Дмитриев — тандем одних из самых ярких рестораторов из Санкт-Петербурга