Сколько стоит цель?

Любой бизнес — это блюдо, состоящее из множества ингредиентов-процессов, каждый из которых может либо улучшить вкус, либо его испортить, считает Галина Горькавая. В ее портфолио более 15 лет работы в руководстве ГК «КорпусГрупп», и она возглавляла проект по разработке и внедрению системы процессного управления в компании.

ЧТО ТАКОЕ ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ?

Система процессного управления помогает составить рецепт достижения стратегических целей компании и определить, какие действия являются для этого необходимыми, а какие не более чем тратой драгоценного времени, оплачиваемого работодателем.

Таким образом, первый шаг для внедрения системы процессного управления — это определение стратегических целей. Крупная цель каскадируется на более мелкие до тех пор, пока на каждую цель «нижнего уровня» не будет направлен один процесс с одним руководителем. Процесс является не набором функций, а скорее проектом, вне зависимости от «профессионального» состава отдельных операций заточенным на конечный, ценный для клиента результат и находящимся под руководством одного человека.

Журнал «Ресторанные ведомости». Годовая подписка

Это вовсе не описание в громоздком документе всех бизнес-процессов, существующих в организации, как это делается для их автоматизации. Истинное внедрение процессного управления — это оценка каждого действия с точки зрения его полезности для достижения нужной цели, и лишь затем, после отказа от избыточных действий, выстраивание цепочек процессов.

Процессы могут быть внесены в компьютерную программу, описаны на бумаге или даже на грифельной доске — неважно. Если в системе целенаправленных действий не осталось ничего лишнего, если у вас есть механизмы периодической проверки целесообразности существующих процессов (особенно при корректировке целей), если вы готовы регулярно перестраивать процессы, в том числе управленческие, и отказываться от милых чьему-то сердцу баз данных, отчетов, технологий, контрольных показателей и пр., значит, вы внедрили процессное управление.

Результатом работы над системой процессного управления должен стать отлаженный механизм связи между целью, порядком действий, ресурсами и KPI, где учтены все ресурсы: человеческие, временные, материальные.

Как увеличить выручку?

КОМУ ЭТО НУЖНО?

Для «новорожденной» компании, находящейся в стадии становления, формализованное процессное управление будет, скорее всего, избыточным. Молодой бизнес совершенно разумно живет сегодняшним днем. Текущие задачи (цели нижнего уровня) начинающих предпринимателей меняются в зависимости от внешних условий. Все делается ради глобальной цели, достижение которой на этапе становления возможно самыми разными средствами, можно сказать, любой ценой выживания.

Управление рестораном, который любит прибыль

Реальную пользу от осознания и декомпозиции (каскадирования) целей, от процессного управления могут получить компании, которые уже закрепились на рынке. Процессное управление позволяет зрелому бизнесу быть не просто результативным, но и эффективным: достигать заветных результатов с минимумом потерь.

...задачи решаются комплексно в рамках единых процессов...

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ БАЗА

Никто лучше вас не сможет понять цели и нужды вашего бизнеса. Так что внедрять систему процессного управления следует своими силами, а не нанимать внешних специалистов. Решение, разработанное сторонними консультантами, скорее всего, лишь украсит верхнюю полку на стеллажах вашего кабинета.

Перед тем как приступить к действиям, стоит провести качественную подготовку: почитать специализированную литературу, посетить профильные бизнес-курсы или семинары от солидных экспертов, чтобы хорошенько усвоить методику работы и смысл каждого действия. Иначе в погоне за быстрым результатом можно упустить важные элементы. Например, часто компании экономят на оцифровке операций — нормировании трудозатрат, описании необходимых ресурсов и пр., ведь это так трудоемко. Но без этой предварительной тяжелой работы система будет экономически неэффективна, а вы создадите очередное мертворожденное «описание бизнес-процессов».

Современный ресторан. Книга успешного управляющего

Для работы не обязательно приобретать дорогое программное обеспечение, его вполне заменяют бесплатные Excel и Visio. Например, в «КорпусГрупп» с семью тысячами сотрудников справляются, используя функционал Excel. Хотя при желании и наличии средств хорошим вариантом является установка программы мирового уровня, той же ARIS.

Принципы эффективной организации

РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ

Процесс внедрения системы во всех филиалах «КорпусГрупп» занял четыре с половиной года, с 2009 по 2013-й. Первым этапом стало составление карты целей. Нам пришлось достать из подсознания свои мечты, записать и декомпозировать их до разумной степени. Например, если цель — рост чистой прибыли, то ее составляющими являются сокращение издержек, рост доходов и снижение рисков. В свою очередь к снижению издержек можно проложить маршрут от автоматизации бизнеса, развития компетенций персонала, снижения закупочных цен и так далее.

После создания карты целей руководители всех подразделений с помощью четырех штатных бизнес-аналитиков описали алгоритмы, направленные на достижение этих целей: каждую операцию разбили на составляющие, распределили зоны ответственности сотрудников, выявили показатели успеха в достижении целей и назначили «владельцев» для каждого процесса, полностью ответственных за его результат.

Самой трудоемкой частью работы по внедрению процессного управления стал учет времени, затраченного сотрудником буквально на каждую операцию процесса. Этим этапом работы часто пренебрегают, однако именно кропотливый подсчет трудозатрат позволяет определить себестоимость процессов и в конечном итоге истинную стоимость всех наших «хотелок».

Взгляд на бизнес через призму стоимости целей делает любое сокращение бюджета гораздо менее рискованным: мы можем свободно перераспределять и сокращать ресурсы, ясно представляя последствия данных решений. Например, на повышение лояльности потребителей были направлены две процедуры: составление меню с заказом сырья и проведение дней национальной кухни. Но дни национальной кухни работали только на одну цель, что позволило в год кризиса отменить этот инструмент в части низкорентабельных подразделений и перенаправить время сотрудников на другие задачи.

Схема полезных процессов с операциями, измеренными по временным и денежным затратам, стала основой для составления расчетчика трудозатрат. Расчетчик позволяет определить, сколько работников или любых других заложенных в состав процесса ресурсов понадобится для достижения конкретной цели, каких сотрудников следует разгрузить, а кому, наоборот, повысить нагрузку.

Для того чтобы следить за соответствием системы текущим потребностям бизнеса, все операции ежегодно мониторятся бизнес-аналитиком. Особо важные с точки зрения целей этого года или особо проблемные процессы отслеживаются в онлайн-режиме. Если на старте внедрения процессного управления требовалось четыре бизнес-аналитика, то на данный момент для поддержания системы достаточно одного.

Для небольших компаний подходит упрощенный вариант системы: составление карты целей из 10–15 ключевых процессов собственными силами под руководством одного собственного же обученного сотрудника, оцифровка «в крупную клетку» и назначение ответственных за них лиц.

Алгоритм создания ресторана без потерь

РЕЗУЛЬТАТ

За время работы над проектом внедрения процессного управления в «КорпусГрупп» было описано и обновлено 672 процесса и ключевые процедуры, разработано 480 форм документов, обучено 1157 человек.

Финансовые результаты стали появляться на втором году работы. Контроль на каждой стадии составления и следования плану меню (Меню — План-меню — Заказ сырья — Товарный отчет — Инвентаризация — Корректировка заказа) позволил сократить затраты и в целом повысить маржинальность производства на несколько процентов. Отличных результатов удалось добиться и в решении проблемы дебиторской задолженности. В компании стали отслеживать исполнение существующего процесса управления: пишутся ли письма, составляются ли претензии, подготавливается ли подача в суд согласно процессу в каждом филиале. В результате благодаря одному только контролю выполнения регламента дебиторская задолженность сократилась в четыре раза. В целом по компании средний показатель соблюдения стандартов вырос до 84%.