Ресторан нерентабелен? (часть 2)

Илья Муртов, основатель и учредитель ресторанного агентства The Best Solutions, основатель, соучредитель и генеральный директор сети Goodbeef (2009–2019), операционный директор УК «Арпиком» (2005–2008).

В зависимости от того, кто, когда и где открывает новый ресторан, надежды на его долгую и счастливую (прибыльную) жизнь могут сбыться или нет. Как мы уже говорили в предыдущих статьях, к сожалению, лишь у небольшого процента проектов складывается красивая история.

В сентябрьском номере «Ресторанных ведомостей» мы детально разобрали причины, вынуждающие собственника закрывать ресторан, рассмотрели возможные пути (способы) прекращения ведения коммерческой деятельности (закрытия ресторана) в данном конкретном помещении и в существующем формате (концепции). Мы также обсудили один из вариантов закрытия ресторана. Хочу поделиться с вами еще некоторыми практическими кейсами.

Я уже акцентировал ваше внимание на том, что главные условия для максимально комфортного проведения процедуры закрытия ресторана — наличие у собственника временнóго промежутка и денежных средств на реализацию своего решения. Обычно я начинал готовиться к этому за пять-шесть месяцев. Поскольку изначально мной было принято решение о прекращении дальнейшего ведения бизнеса (операционного управления сетью) самому, варианты смены концепции путем покупки франшизы или изменения бренда каким-либо другим путем я не рассматривал. В то же время передо мной стояла задача максимально использовать наработки и преимущества, достигнутые за период ведения бизнеса. В первую очередь это касалось выгодных условий действующих договоров аренды в отношении удачно (на мой взгляд) расположенных помещений.

Я сосредотачивался на поиске интересантов, которые захотели бы либо взять эти помещения в субаренду, либо выкупить права аренды с финансовой пользой для меня. С этого места общие вводные по различным помещениям расходятся на три разных кейса, о которых я и хотел бы рассказать.

КЕЙС № 1. ДОГОВОРНЫЕ ВЫГОДЫ

В двух местах отношения с арендодателями к моменту принятия решения о закрытии заведения, увы, были уже натянутыми, и я понимал, что не смогу организовать здесь реализацию договоров субаренды (данные права были указаны у меня в действующих договорах, но, безусловно, только с согласия арендодателей). Я знал, что в сложившейся ситуации арендодатели просто расторгнут со мной договоры, причем на крайне невыгодных для меня финансовых условиях или даже со штрафными санкциями, и заключат новые с моими потенциальными преемниками. Поэтому я вынужден был сосредоточиться на единственном оставшемся варианте выхода из бизнеса — полном его прекращении с попыткой минимизировать возможные потери и, если получится, что-то заработать.

После этого ситуации по каждому из двух вариантов складывались поразному. В одном из договоров аренды было обязательное условие: минимум за шесть месяцев проинформировать владельца помещения о намерении досрочно прервать договор аренды. Также более четырех лет назад (в момент открытия ресторана) был внесен обеспечительный платеж в размере двух месячных арендных ставок, который, естественно, я хотел вернуть как минимум путем его зачета за два последних месяца аренды.

Соответственно, за шесть месяцев до планируемой мною даты закрытия ресторана я отправил арендодателю письмо, где однозначно подтвердил свое намерение прекратить аренду с определенного дня и изложил все свои требования, в том числе о зачете депозита. В течение первых четырех месяцев после получения моего письма арендодатель не счел нужным отреагировать на него. Я как ни в чем не бывало продолжал работать, платить аренду и т. д. И лишь к концу пятого месяца, не получив от меня арендной платы за текущий месяц, собственник помещения вышел на связь. Я, конечно, надеялся, что он начал поиск нового арендатора и в случае успеха процесс нашего расставания пройдет менее болезненно. Но арендодатель не принял мое письмо всерьез и оказался совершенно не готов к каким-либо реальным действиям с нашей стороны. С этого момента начались интенсивные переговоры, где юридическое и временнóе преимущества были уже на моей стороне. Итогом моих грамотных действий и безответственного подхода к ситуации менеджмента арендодателя было то, что, во-первых, информация о планируемом закрытии ресторана не стала заранее доступной для общественности, во-вторых, используя сложившуюся в мою пользу парадигму переговоров, удалось добиться от противоположной стороны максимально приемлемых для меня условий расторжения договора.

Таким образом, я достиг всех желаемых результатов в контексте данного кейса. Ну а освобожденное мною в декабре 2018 года помещение до сих пор стоит опечатанным.

КЕЙС № 2. В ИНВЕСТИЦИЯХ НЕТ СМЫСЛА

Во втором случае в договоре аренды были прописаны условия двухмесячного обязательного уведомления арендодателя в случае намерения арендатора расторгнуть договор досрочно. При этом отсутствовал какойлибо гарантийный депозит, внесенный на счет собственника помещения. С точки зрения процесса «развода» двух сторон договора аренды данный пример, пожалуй, наиболее тривиален. Я отчетливо понимал, что за восемь лет работы мы «выжали» из этой точки все, что было возможно. К сожалению, по совокупности причин за последний год это место потеряло свою привлекательность для гостей, и для дальнейшей успешной (в первую очередь с финансовой точки зрения) работы необходимо было делать серьезные инвестиции во все бизнес-составляющие (маркетинг/продвижение, редизайн, техническое переоснащение, обновление инженерии и пр.), что не входило в наши планы. Поэтому ни предложения собственника о существенном снижении арендной ставки, ни его просьбы продлить аренду хотя бы на два-три месяца нами не были приняты, и 1 декабря 2018 года этот ресторан был закрыт. К сожалению, до сегодняшнего дня данное помещение так никому и не сдано.

КЕЙС № 3. ЛЕГЕНДА ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЯ

Третий вариант прекращения коммерческой деятельности ресторана, на мой взгляд, наиболее интересный, сложный и уж точно финансово успешный. В этом ресторане у нас действовал недавно продленный на пять лет и зарегистрированный долгосрочный договор аренды. Мы работали здесь более девяти лет, и за все это время мне удалось сохранить практически первоначальную арендную ставку, зафиксированную в рублях. Естественно, за этот период рыночная стоимость аренды помещения значительно возросла, и у меня была потенциальная возможность пересдать/продать права аренды на это помещение по действующей рыночной цене, которая была примерно в два раза выше той, что стояла в договоре. Существенным в данном вопросе было и то, что сторона арендодателя принципиально не возражала ни против изменения концепции заведения, ни против смены арендатора. Это позволило мне начать поиск преемника в более широком спектре рынка.

Теоретически при наличии потенциального желающего приобрести права на аренду сделать это можно было двумя способами: путем смены собственника действующего юридического лица арендатора (продажа юрлица) или путем изменения юридического лица (арендатора) в договоре аренды. Первый вариант был значительно проще, дешевле в накладных расходах и требовал гораздо меньше юридических действий. Однако по ряду внутренних причин в моей ситуации он не подходил. Поэтому пришлось идти более трудозатратным и сложным путем.

К реализации своих планов я приступил примерно за шесть-семь месяцев до планируемой даты закрытия бизнеса. Основных целей было две: во-первых, найти компанию (ресторатора), желающую арендовать это помещение на выгодных для меня условиях, во-вторых, максимально скрыть свои намерения от всех остальных.

Для достижения первой цели я задействовал все возможные направления: личные связи, риелторские агентства, профильные интернет-ресурсы и т. д. Для решения второй задачи пришлось разработать различные «легенды» в зависимости от того, для кого они предназначались. «Посмотреть и подумать» хотели многие, но желающих реально начать здесь бизнес на устраивающих всех коммерческих условиях оказалось гораздо меньше.

В результате напряженных поисков в течение примерно четырех месяцев, по итогам проведенных переговоров и на основании предложенных мной условий я выбрал партнера, с которым мы ударили по рукам. Следующие три месяца ушли на согласование, подготовку и регистрацию юридических вопросов и документов, и 10 января 2019 года был официально закрыт последний ресторан сети Goodbeef (он проработал девять лет и два месяца). А уже 11 января в помещении начались ремонтные работы нового арендатора. Но это уже совсем другая история. Не моя.

Книга Ирины Рубачевой

«Почему открываются/закрываются рестораны»

Закрытие каждого ресторана, как и его открытие, — тонкий и индивидуальный механизм. Он сопряжен со множеством нюансов и деталей, которые нужно учесть и проработать. Это крайне эмоциональный и волнующий этап в жизни любого серьезного ресторатора. Но, уверяю вас, если заранее и качественно все подготовить, вы сможете пройти данный путь с минимальными финансовыми и душевными потерями. А в определенных случаях еще и остаться в плюсе.

Главное, верить в себя и никогда не забывать, что любой опыт, пусть даже очень тяжелый, делает нас мудрее и сильнее.

Ресторан нерентабелен? (часть 1)