Открыли… Закрыли...

Илья Муртов,
основатель и учредитель ресторанного агентства The Best Solutions, основатель, соучредитель и генеральный директор сети Goodbeef (2009–2019), операционный директор УК «Арпиком» (2005–2008).

К сожалению, не все знают, что около 70% открывшихся за последние двадцать лет ресторанов благополучно (а чаще не очень благополучно) закрылись. Значительная же часть выживших была ребрендирована, причем некоторые — по несколько раз. Именно об этих «историях успеха» мне бы хотелось поговорить.

ПУТЬ «ГЕРОЕВ»

Порой принятие решения о необходимости продать, пересдать ресторан, провести ребрендинг, то есть как- то спасти (но в итоге все же закрыть) бывает не менее трудным, значимым и эмоциональным, чем некогда мечта о его открытии. Мы все были свидетелями тысяч историй сетей, ресторанов, кафе, кофеен, фуд-траков и других проектов, которые открывали порой весьма именитые игроки ресторанного рынка в надежде на успех и прибыль. И хотя, по данным всех исследовательских агентств, ресторанный рынок в нашей стране пусть понемногу, но прирастает с каждым годом, степень и скорость этого роста отнюдь не прямо пропорциональны количеству открывающихся предприятий общепита. Даже у наших топ-рестораторов, по самым скромным подсчетам, около 15–20% открывшихся за последние двадцать лет ресторанов были закрыты или ребрендированы.

«Герои» в таких ситуациях раскрываются совершенно по-разному. Кто-то становится мудрее, опытнее и сильнее, а другие теряются и навсегда выпадают из обоймы. Исходя из своего опыта, я бы выделил две ключевые причины, которые ведут к прекращению деятельности ресторана. В 10–20% случаев это вызвано личными обстоятельствами (переезд владельца бизнеса в другую страну или город; семейные проблемы; разногласия собственников или учредителей и пр.), а в 80–90% — виной тому коммерческие причины (ресторан работает в убыток, а собственники не знают, каким образом улучшить финансовые показатели).

Журнал «Ресторанные ведомости». Годовая подписка

Я хотел бы поделиться примером нетипичного кейса о закрытии ресторанов. Данная история стоит особняком и не входит в стандартные 99%, поэтому, уверен, будет интересна подавляющему большинству читателей.

НЕТИПИЧНАЯ ИСТОРИЯ

Более пятнадцати лет назад руководством одного из самых прогрессивных, быстроразвивающихся и амбициозных ресторанных холдингов России (RPCom), в котором я работал, была поставлена задача придумать и запустить на рынок такие концепции, которые, с одной стороны, давали бы высокие доходы, с другой — гарантированно бы существовали долгие годы. Как такие найти, как не ошибиться, как быть уверенным, что сможешь запустить сеть ресторанов со стабильными результатами? Был выбран самый простой на первый взгляд, но при этом трудозатратный и денежноемкий вариант — метод проб и ошибок. Решили открыть по одному ресторану разных концепций и на их примерах пробовать выбрать две-три наиболее потенциально перспективные. В результате в течение полутора лет мы построили и запустили более десяти ресторанов различной направленности. Были открыты пять пивных заведений с отличающимися концепциями (Becks, Belleville, «Крушовице», «Колбасофф», «Сибирская Корона»), рыбные рестораны («Белуга», «Филимонова и Янкель»), мясной (GOODMAN), итальянский («Борго»), ресторан ближневосточной кухни («Бедуин»), французское кафе-кондитерская («Ле Гато»). Мы понимали, что, безусловно, не все эти рестораны будут «генерить» прибыль на постоянной основе, а некоторые и вовсе не будут этого делать. Проще говоря, изначально закладывались на убыточность отдельных проектов, но пошли на это ради решения главной задачи — не заработать денег в конкретное время в конкретном месте, а выбрать и найти успешную концепцию на перспективу.

В итоге этой скрупулезной деятельности примерно через два года холдинг выделил для себя две ключевые перспективные и уже отработанные в реальной жизни концепции — пивной ресторан «Колбасофф» и стейк-хаус GOODMAN, которые впоследствии были масштабированы в сетевые проекты. В течение нескольких лет было открыто по 10–12 ресторанов в каждой из сетей. Они и сегодня занимают одно из лидирующих положений в своих сегментах в ресторанной отрасли.

Ну а все остальные рестораны, которые открыли для того, чтобы «посмотреть, что получится», были со временем или закрыты, или ребрендированы в один из выбранных для дальнейшего развития форматов.

За прошедший год мне выпала роль решать задачи по закрытию четырех ресторанов в Москве. Столкнувшись с этим, я понял, сколько нестандартных знаний, сил, терпения и трудозатрат требуется проявлять при этом, а также как сложно и важно максимально застраховать себя со всех сторон.

Те, кто прошел через подобные случаи, присылайте мне свои story’s. Будем вместе обсуждать их, искать решения, делать выводы, давать советы тем, кому, возможно, предстоит рано или поздно прийти к решению закрыть свое заведение. Безвыходных ситуаций не бывает, самое главное — найти правильный выход.