персонал | Август 2013

Система мотивации: платить или не платить

Этические аспекты взаимодействия «верхов» с «низами» - тема, казалось бы, избитая. Однако проблема не теряет своей актуальности, ее запрашивают на семинарах для линейных менеджеров и мастер-классах для управляющих гостиниц

Табачникова Иванна

Исполнительный директор компании «СИТИстрой» (Москва)

Рекордный спрос на сотрудников общепита зафиксирован в Омске

Где общепиту красть кадры?

Топ HoReCa-профессий в период Нового Года

Чтобы заставить задуматься над происходящим изо дня в день на многих предприятиях, стоит рассмотреть вопрос материальных и нематериальных факторов воздействия на персонал. И здесь необходимо затронуть тему демотивации. Многие менеджеры выстраивают свою политику так, что персоналу абсолютно не хочется работать, а это напрямую противоречит смыслу эффективного управления. Кроме того, следует обратить внимание на проблему создания системы мотивирования тех, кто работает хорошо, но не прикладывает никаких усилий для того, чтобы делать это еще лучше. Впрочем, влияние на сотрудников с целью формирования такой компетенции, как сопричастность бизнесу, — вопрос непростой.

Иванна ТАБАЧНИКОВА,
исполнительный директор
компании «СИТИстрой»,
Москва

Конфликт начальника и подчиненного относится к категории вечных, так же как и конфликт поколений, отцов и детей и т.п. Работодатель всегда экономит, работник — преследует свой интерес. Сюда можно добавить природную человеческую лень, неумение ставить задачи и… далее по списку.

Мотивация была, есть и будет вечной проблемой эффективного управления. И деньги тут не являются основополагающим фактором. Недавно я провела в социальных сетях очередной опрос: что для вас потеря интереса к работе, после чего вы встаете и увольняетесь, что для вас реальная демотивация? Вот несколько ответов респондентов:

Александра С. У меня демотивация начинается там, где заканчивается уважение к начальству. Если я руководителя не уважаю, я его и не боюсь, и работать могу плохо, и мне все равно, сделают выговор или оштрафуют.

Алина М. Лично для меня самым демотивирующим фактором было то, что меня не ценили. Я порой делала такое, что, как минимум, заслуживало похвалы руководства, поскольку, мягко говоря, выходило за рамки обычной нормальной среднестатистической работы. Но никто ничего не замечал. Вот так я старалась, пока окончательно руки не опустились, потому что никому не было дела до моих достижений.

Ирина С. Опираясь на большой опыт, могу сказать, что для меня демотивация — ограничение доступа к информации по проекту, над которым работаешь. Если ты подчиненный, то должен понимать, для чего и с какой целью делаешь каждый шаг. Начальнику еще труднее. В этой ситуации ни одного дня не потерплю подчиненных, которым все «по фиг»!

Дарья Б. Хамство — когда начальник сначала орет, в том числе с матом и оскорблениями, а потом уже разбираться начинает. И даже если ты в итоге оказываешься прав, но на глазах у всех на общем совещании был выставлен дураком, после ведь не будешь всем доказывать, что шеф ошибся и признал это в личном разговоре.

Вадим С. Неспособность руководителя взглянуть на происходящее глазами подчиненного, отсутствие реального контакта интеллектов (какими бы они ни были) — страшный демотиватор для исполнителя.

Екатерина П. Задержка и отсутствие индексации зарплаты, патологическое хамство начальства, ну и приставания. По опыту знаю, что одну из ключевых ролей играет атмосфера. Либо ты вписался в коллектив и «притерся» с начальником, либо понимаешь, что это — не твое. И тогда, даже если работа интересная и зарплата высокая, начинаешь подыскивать что-то новое. А бывает, по деньгам вроде не максимум того, что ты заслуживаешь, но приходишь в офис, как на праздник, и думаешь: ну ничего, подожду еще повышения.

В опросе участвовали респонденты разного возраста, достатка и направления деятельности. Половина из них говорила именно о нематериальном стимулировании. Понятно, что люди не будут работать бесплатно, но они хотят, чтобы к ним относились честно, а результаты их труда замечали и адекватно оценивали. Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии таких факторов, как зарплата, премии, бонусы, и не включает прочие стимулы. Ведь повышение оклада рано или поздно перестает давать отдачу, на которую рассчитывает директор. Более того, неоправданно высокая зарплата начинает оказывать обратное воздействие: зачем работать хорошо, когда можно делать это плохо и получать не меньше? Человек больше не трудится эффективно и держится за место любыми средствами, часто — во вред бизнесу.

Для российских предприятий проблема актуальна вдвойне, поскольку нам часто приходится действовать в условиях ограниченных ресурсов, преодолевать очередной кризис или параллельно решать более важные вопросы выживания компании. Данное направление в России имеет свои нюансы. Скажем, у нас в стране встречаются успешные организации, которые не применяют подобные методы в своей практике. Как правило, это происходит в фирмах, чью продукцию разбирают «с колес». Но как только предприятие вступит в жесткую конкурентную борьбу, участь его будет незавидной. Другими словами, систему нематериальной стимуляции нужно рассматривать как одно из конкурентных преимуществ компании (наравне с удачным географическим положением, высокой квалификацией работников или использованием передовых технологий).

Еще раз подчеркну: со своим персоналом надо быть честным. Хороший сотрудник — на вес золота. Способов поощрить много. Например, если человек за свой счет покупает новые книги и посещает семинары, то желательно приветствовать это стремление. Но самым эффективным методом я считаю обыкновенную благодарность. Когда руководитель говорит «спасибо» за выполненную работу, это абсолютно ничего не стоит, а эффект дает огромный. К сожалению, был случай, когда я, обратив внимание только на просчеты, не сказав слов одобрения и поощрения, потеряла самое главное — инициативу сотрудника. Далее, не заметив своей ошибки, зафиксировала лишь резкое снижение эффективности работы этого человека. Ситуацию помог выправить мой партнер, указавший на то, что я сама стала причиной такой негативной реакции. Переговорив с сотрудником, я исправила свой промах — и ситуация вернулась в прежнее русло.

И еще — своим поведением, отношением к людям мы формируем такое понятие, как снижение мотивации. Нам перестают доверять и нередко начинают смотреть в сторону конкурентов. Ненадежность, то есть моральная уязвимость, человека может определяться различными факторами и причинами. К их числу относятся следующие:

• Пренебрежение и даже презрение по отношению к общепринятым моральным нормам. Сотрудник считает необязательным для себя следовать установленным правилам. Он не будет испытывать угрызений совести от того, что подводит или предает коллег, организацию, в которой трудится.

• Индивидуалистическая направленность личности, неумение и нежелание работать в единой команде, устойчивое стремление противопоставить себя коллективу, отсутствие корпоративных чувств, привязанности к месту работы.

• Завышенная самооценка, не соответствующая реальным возможностям, вера в собственную непогрешимость, непомерное тщеславие, нереализованные амбиции, завистливость. Существенную роль при этом могут играть неудовлетворенность карьерой, противоречие между высокими притязаниями и продвижением по службе.

• Черты характера, обусловленные психопатией и характеризующиеся мстительностью, злопамятностью, повышенной обидчивостью. Такие люди долго не могут освободиться от своих негативных переживаний, простить оскорбление или задетое самолюбие. Им обычно свойственна конфликтность с окружающими (неуживчивость, намеренное противопоставление себя другим людям). Особенно опасен устойчивый конфликт «по вертикали», когда работник надолго сохраняет желание отомстить своему руководителю за нанесенные обиды.

• Инфантилизм (личностная незрелость), отсутствие самостоятельности суждений, ориентация на других, более сильных в психологическом отношении людей, в принятии решений и действиях (добровольная подчиненность влиянию со стороны). Таким работникам не хватает самоорганизации. Они не умеют планировать собственную жизнь, не способны противостоять внешнему давлению и шантажу, проявляют пугливость, трусость. Ими легче управлять или втягивать в совершение противоправных аморальных действий и поступков.

• Импульсивность, доминирующая в поведении. Она проявляется в том, что человека легко «завести», привести к потере самоконтроля и совершенно необдуманных, безрассудных действий. Такие люди нередко бывают болтливыми, их легко «разговорить» по любым вопросам, в том числе и по тем, которые составляют служебную тайну. Особенно часто у них «развязывается язык» в неформальной обстановке, после принятия алкоголя, при вовлечении в полемику и др. Они подвластны эмоциям и чувствам, которые целиком захватывают их: под влиянием страстей не способны «остановиться вовремя», принять рациональное решение. Им присущи слабости личного характера (например, злоупотребление спиртными напитками, пристрастие к азартным играм и др.). Могут, например, проиграть свои и чужие деньги, потратить их на предмет увлечений, «потерять голову» от любви, необдуманно осуществить покупку дорогостоящей вещи в кредит и т.п. Поступки таких людей определяются не осознанными целями и намерениями, а внутренними импульсами или внешними обстоятельствами.

• Неустроенность в личной жизни, отчужденность от других, одиночество, потеря «корней», отсутствие близких людей, связи с ними. Такая социальная «оторванность» во многом облегчает совершение аморальных поступков, поскольку человек считает, что в случае «прокола» он один будет нести ответственность и страдать или переживать будет некому.

• Острая ситуативная жизненная потребность (например, в дорогостоящем лечении кого-либо из близких), которую работник не может реализовать самостоятельно. Данный фактор является наименее прогнозируемым, а значит, и наименее управляемым. В то же время оперативное получение полной и достоверной информации о возникновении такой ситуации помогает снизить ее негативное воздействие на надежность сотрудника.

• Наличие связи с кем-либо из представителей конкурирующих фирм. Это очень опасный фактор, поскольку наиболее значительный ущерб в условиях жесткой конкуренции может нанести именно тот, кто специально внедрен в компанию для выяснения информации о положении дел в ней «изнутри» или использован иным образом благодаря родственным или другим близким связям.

• И главный фактор ненадежности — отсутствие уважения к руководителю по причине несоблюдения им достигнутых договоренностей.

Опубликовано:
12/08/2013

персонал система мотивации управление персоналом гостиничный бизнес Табачникова Иванна