Как я боролась с кризисами

1998: импортозамещение

В 1997 году мы открыли первый за Уралом ирландский паб Beer Mug, и его показатели превзошли самые смелые расчеты. В июле 1998 года был открыт американский гриль-бар Pub-501, который сразу же заполнился посетителями. И вот наступило 18 августа. Чем обернулся этот кризис для наших заведений?

Мы тогда плотно работали с американской компанией Quality Products, которая поставляла замороженные крылышки баффало, американские порционированные стейки, замороженные пивные закуски и многое другое. Добавьте к этому долларовое ирландское пиво. И все это по курсу 6 рублей за доллар. И вдруг, за четыре дня курс вырос с 6 до 28 рублей за доллар, и мы поняли, что больше не можем позволить себе заказывать те продукты, к которым привыкли, нужно срочно переходить на отечественное сырье.

Замещение импортных продуктов отечественными стало нашей главной проблемой. В этот момент в наших заведениях впервые появилось пиво «Балтика», самодельные пивные закуски и стейки из местной говядины. От сокращения персонала мы отказались, но сократили количество персонала в смену и рабочие часы. В компании не было лишних сотрудников, так что экономить на АУП не пришлось.

Оправились наши предприятия от кризиса уже к новому году, поскольку нам удалось решить главную задачу — произвести замену импортных продуктов и напитков на отечественные.

2008: жесткая оптимизация

Кризис 2008 года очень отличался. До последнего многие верили, что доллар «отскочит» назад, в деловой прессе делались заявления, что Россию этот кризис не коснется. Однако уже осенью стало понятно, что проблем не избежать, и, вспоминая нашу растерянность в 1998 году, я села писать антикризисный план.

В управлении у меня было 11 заведений. Хорошо еще, что они не были разбросаны по регионам, а находились в одном городе — в Новосибирске. Мой антикризисный план состоял из нескольких частей: персонал, операционные расходы, ревизия концепций. Пришлось заморозить надбавку сотрудникам за выслугу лет, сократить персонал, оставшимся уменьшить количество рабочих часов. Были введены еженедельные «круглые столы», где управляющие делились контактами более эффективных поставщиков, низкозатратной, но действующей рекламой. Пришлось поработать с меню, ассортиментом, подумать о том, как сохранить целевую аудиторию, у которой снизились доходы.

Этот кризис, с одной стороны, нас сильно оптимизировал, а с другой — высосал из заведений все соки:  они требовали после восстановления ситуации финансовых вливаний для продолжения работы.

2014: кадры решают все

Сейчас я работаю в компании, у которой три заведения в Новосибирске и в Томске. К осени 2014 года все заведения были уже не новыми, целевая аудитория сложилась, до прихода нового собственника контроль за заведениями был на какое-то время ослаблен. Таким образом, в кризис мы вошли с внешними и внутренними проблемами, что осложнило ситуацию.

Первым этапом пришлось переработать меню, в котором были европейские продукты, сильно выросшие в цене. Затем нужно было пересмотреть алкогольный и пивной ассортимент, чтобы оптимизировать товарные остатки и закупки. Параллельно приводилось в порядок оборудование, которое после открытия заведения должным образом не обслуживалось, и как следствие нуждалось либо в ремонте, либо в замене.

Я пригласила в новосибирский бар менеджера и шеф-повара из заведений, которыми раньше управляла и которым доверяла на сто процентов, — эти люди разделяли мои принципы и подходы к ведению бизнеса.

Был переработан подход к бизнес-ланчу. До этого бизнес-ланч был одинаковым каждый день, но состоял из 10 блюд на выбор. Заготовки пропадали, цена блюд была высокая, а наценка — напротив. А если учесть, что заведение располагается в бизнес-центре, где большая часть дневной аудитории — это офисные сотрудники, не готовые тратить на обед более 250 рублей, стало очевидно, что нужно снижать цены. Параллельно мы ввели бизнес-ланч, который менялся ежедневно (салат, суп, горячее) по демократичной цене, а также дополнительный ассортимент блюд (2 супа, 4 горячих, 2 салата, 2 десерта) подороже, которые держатся в меню бизнес-ланча в течение месяца. Если до введения нового ланча столы в обед не были заняты на сто процентов, то затем мы уже думали, как разместить всех желающих пообедать. 

В бар зашли новые официанты, которые начали действительно работать с гостями, вследствие чего сразу начали расти продажи. В Томске порядок наводить пришлось дольше. Команду также поменяли. Были произведены сокращения по зарплате АУП и сокращение офисных издержек (вплоть до переезда в офис меньшей площади). А сейчас мы даже планируем открытие нового заведения.