Четыре лица консалтинга

Чисто внешне ресторанный бизнес кажется простым и привлекательным. Как это здорово — можно пригласить друзей или деловых партнеров в свой собственный ресторан, устраивать там праздники, отмечать дни рождения, да и вообще похвастаться перед знакомыми. Многие, поддавшись такому очарованию, принимают решение открыть ресторан. Но проходит время, и по какой-то неведомой причине он не приносит необходимой прибыли, а то и вовсе требует ежемесячных дополнительных вложений. Новоиспеченный ресторатор пытается разобраться, что же он делает не так, — читает журналы, книги, бродит по интернету и в итоге принимает решение прибегнуть к услугам консалтинговых агентств. Но ведь не отдавать же свое детище в руки первого встречного! А как разобраться в большом потоке консультантов, предлагающих такого рода услуги?

Людей, занимающихся консалтингом, условно можно разделить на три группы. Первые специализируются на стартапе, вторые — на тренингах, третьи — на антикризисном управлении.

Найти консультанта на стартап, в принципе, не составляет труда. Он должен правильно определиться с концепцией, подобрать дизайн, организовать строительные работы, грамотно распределить посадку и потоки, в соответствии с кухней закупить технологическое оборудование, набрать персонал, создать систему учета, разработать меню. На первый взгляд объем работы достаточно большой и сложный. Но для человека, открывшего пару десятков заведений и набившего руку, это не составляет проблемы. Так что достаточно посмотреть список открытых стартапером ресторанов, пройтись по ним — и все станет понятно.

Каждый консалтер имеет существенные скидки у компаний, с которыми он взаимодействует в процессе создания ресторана. И если он соглашается работать за небольшие деньги, естественно предположить, что его интерес вынесен за рамки выплачиваемой вами суммы. Поэтому правильнее будет изначально договариваться о том, что все работы идут с его консалтинговой скидкой. В таком случае сумма гонорара получится выше, но все равно работать так намного выгоднее. Ведь если проект большой, только скидкой на оборудование можно перекрыть все расходы, потраченные на привлечение консультанта.

Сложнее обстоит ситуация с тренерами. Очень часто человек, предлагающий свои услуги в таком качестве, к ресторанному бизнесу имеет опосредованное отношение. Он получил профильное образование, имеет дипломы с гордыми названиями и внушительный список курсов, которые он окончил. И ему все равно, кого учить — офис компании, торгующей мебелью, работников продуктовых магазинов или официантов. Тренер исходит из того, что базовые принципы обучения всегда одинаковы. Но надо ли напоминать о том, что ресторан — особенный мир со своей внутренней структурой, живущий уникальной, неповторимой жизнью. Даже для двух похожих на первый взгляд ресторанов система тренингов может диаметрально отличаться. Что уж говорить про разницу между рестораном и магазином одежды?

Результат от таких тренингов в лучшем случае — выброшенные деньги, в худшем — появление в ресторане дополнительных проблем. Поэтому предпочтение надо отдавать только узкопрофильным специалистам, для которых ресторанный бизнес является приоритетным направлением. Тем более что сейчас такие специалисты на рынке уже появились.

Что же касается антикризисных управляющих, здесь главным критерием выбора являются их предыдущие успешные проекты. И не один, а как минимум несколько. Кроме того, хороший антикризисный консалтер обязан иметь свои собственные успешные заведения. Ведь если он ежедневно не наблюдает процессы, происходящие в ресторане, не чувствует изменений рынка, то выпадает из тренда и начинает терять связь с реальностью. В конечном итоге он будет учить тому, что было актуальным несколько лет назад.

Но помимо распространенных трех вышеперечисленных встречается и четвертая категория консультантов. Это универсалы, которые с готовностью берутся решить любую задачу, специалисты широкого профиля, мастера на все руки. Однако задумайтесь: откуда у человека столько свободного времени, что он и тренинги для официантов проводить может, и параллельно курировать стройку крупного объекта, и возрождать зачахшие рестораны? Почему у него нет своих заведений, на улучшение работы которых он мог бы потратить это свободное время? Как правило, в такие консалтеры идут бывшие неудачливые управляющие, у которых ресторан либо закрылся по «объективным» причинам, либо с ними предпочли распрощаться владельцы. Надо же им где-то зарабатывать на жизнь, а консалтинг — хорошее поле для деятельности (да и доходы гораздо выше, чем у простого управляющего).

Напоследок приведу нестандартный пример из жизни. Посредственный управленец открывает в соавторстве несколько студенческих кафе, дает им громкое и креативное название. Объединяет их под одной управляющей компанией с еще более помпезным названием, ну, скажем, «Инжир Маркетинг Гроуп». Благодаря хорошо подвешенному языку принимает участие в нескольких ресторанных форумах, где, по мнению других специалистов, говорит откровенные глупости. Берется публично обсуждать серьезных рестораторов для увеличения собственной значимости. И все это звучит весело и кажется актуальным благодаря наличию артистических задатков. При этом предлагает консалтинговые услуги. Будут ли к нему обращаться? Конечно, будут! Свои рестораны у человека есть, компания с громким именем присутствует, личность публичная. Вот он — состоявшийся консалтер. Только чему он сможет научить? Что он может исправить? Превратить ресторан заказчика в студенческое кафе с сомнительной рентабельностью и соответствующими стандартами работы?

К чему я это говорю… При выборе консалтинговой компании нужно проявлять осторожность. Ведь даже если кажется, что компания вполне серьезна и имеет успешные проекты, на деле все может оказаться мыльным пузырем, красивой оберткой. Поэтому детально изучайте все аспекты деятельности консалтера, перед тем как принять ответственное решение.